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黄沙百战建奇功 ——年度奋斗者获奖得主魏成鹏专访

魏成鹏先生简介:魏成鹏先生于2018年加入公司伊拉克BP项目,担任项目QHSE经理,其与项目总经理贾永存先生一起,带领团队顺利启动伊拉克BP项目,并以严苛的工作标准、较强的计划性、务实的工作方法和敢拼敢打的工作作风,在整个鲁迈拉油区以诸多排名第一,为公司在整个中东地区打响了海隆品牌;2019年,魏成鹏先生被提拔为伊拉克项目副总经理,并荣获海隆集团2019年年度奋斗者大奖。在加入公司前,魏成鹏先生长期在长城钻探伊拉克、阿联酋等地工作,是长城钻探高端QHSE体系的重要奠基者和践行者,今天,让我们一起揭开面纱,走近魏成鹏先生。

问:我要恭喜您,魏总,荣获集团年度奋斗者大奖,该奖项设置的标准严苛的很,是整个海隆集团的最高荣誉,太难得了。

魏成鹏先生:哈哈,谢谢啊,确实挺兴奋的,但说实话,我觉得这个荣誉不是给我给人的,是给伊拉克整个团队的,是公司对伊拉克项目的高度认可,我只是在兄弟们的众多工作中,做好了自己的本职工作而已,没有大家的共同努力,谁都不可能干成事的。问:您太谦虚了,魏总。我听说,您是打破国企铁饭碗,拒绝了领导同事的诸多挽留,义无反顾的加入公司的,能否和我们分享一下,当初是什么促使您下定决心的?

魏成鹏先生:促使我下定决心加入海隆,主要有两个原因,一方面是在国企的时候,总感觉企业缺少应有的活力,就像一个人缺少精气神一样,好多管理都是按部就班,一刀切的情况比较多,管理与国际石油工程技术服务对企业要求之间的差异比较大,每天要在paper work和报表上浪费很多的时间来应对国内的各种要求,而这些又与甲方的重点关切不兼容,许多工作你是花费了很大精力完成了,但是回头一想觉得对管理和效益提升的意义不大。另一方面,在贾永存总将我推荐给文举总的时候,文举总给我分享了海隆油服的行动纲领,多次拜读后,我感受颇多,我是从内心深处认同海隆油服行动纲领的,其中描绘的理念和管理思路正是我长期以来所期待的,正是以上原因促使我下定决心,加入海隆。我也想真正的放开手脚做一些事,证明和实现自己的人生价值,体制内虽稳当,但也有很多束缚。

问:对于伊拉克地区高危的社会安全风险,您怎么看长期在海外工作尤其是伊拉克这么动乱,家属一般都很担心或者不支持的。

魏成鹏先生:我从2011年就开始在伊拉克工作,当时伊拉克的社会安全环境比现在差多了,2014-2015年间,在ISIS占领了伊拉克的大半国土情况下,项目制定了应急撤离方案和资产保全方案,做好了应急撤离准备的情况下,我仍然在伊拉克工作,所以我认为当前伊拉克的社会安全环境虽然还很差,但是比战后的任何时候都要好。正是由于伊拉克一直以来都是社会安全风险极高的国家,各跨国油公司和工程技术服务承包商在伊拉克积累了丰富的社会安全管理经验,形成了动态安保、静态安保和物防具体标准,并在实践中不断得到了完善。而项目目前正在作业的鲁迈拉油田和将要进入的马基奴油田,甲方的安保标准要求都是最高的,这些安保标准的刚性落实,为在伊拉克工作的兄弟们提供了全天候的安全保障,在这里我想给大家交个底,伊拉克项目自成立一年多时间以来,正是由于这些安保标准的刚性落实,未发生过一起社会安全事件。我们好多家属的担心,也很正常,我觉得最主要在于对伊拉克的具体情况不够了解,受媒体宣传的影响,今天伊拉克又发生了几起恐怖袭击,造成了多少人员伤亡,其实发生这些事件的区域90%都是在巴格达及巴格达以西以北地区,袭击的目标绝大多数不是针对中国人,而我们的业务都集中在南部地区,宗族和宗教信仰相对单一,社会安全风险相对较小。另一方面就是家属和没有到过伊拉克工作的员工对我们的安保管理实践和有力的保障能力不够了解,百闻不如一见,在此我欢迎公司其他项目兄弟有机会到伊拉克工作,深入实际感受一下。

问:公司在伊拉克地区这么成功,短短一年之内已经闻名于鲁迈拉油田,与同台竞技的国企以及外企相比在多方面取得绝对领先和第一,您认为,成功的秘诀是什么?

魏成鹏先生:一是,知己知彼,百战不殆。项目成立后,我们组织所有人员花费了很长时间,全面系统地反复学习、讨论和解读合同要求、甲方QHSE和作业最低标准、甲方设备验收、开钻验收和季度审核标准。在配套、开钻验收前和甲方审核前等不同阶段,认真对标,开展了自查自改。比如,我们能创下在鲁迈拉油田历史上最短时间内通过甲方验收而且发现问题最少的一个最主要的原因在于,在甲方验收前,我们已经对照甲方标准,全面系统地完成了自查并整改了千余条问题。二是,与甲方管理团队之间真诚有效的沟通。举个例子,我们的QHSE管理体系能顺利通过甲方的验收,主要得力于,项目从2018年8月份开始就致力于甲方QHSE负责人员沟通,推着甲方往前走,每完成一个程序,不怕暴露问题,主动提交甲方审核,征求完善建议,并先后7次与主管QHSE甲方召开专题会议,讨论关键程序。在项目开钻验收之前,项目所有QHSE程序都已经通过了甲方的审核,完成了甲乙方体系之间的全要素对标分析和桥接,这就是为什么别的承包商在开钻前都卡在了体系验收这块,而我们这块没有任何问题的原因,道理很简单,甲方负责审核的两个HSE都说了同一句话,“海隆的所有HSE程序,我都亲自审核过,没有问题”。三是,注重团队建设的作用。项目自成立以来,特别注重团队建设,推行Code of conduct(行为准则)教育,不断致力于培育员工爱岗敬业、甘于奉献、敢打敢拼的职业操守,弘扬正能量,及时干预负能量,营造积极向上的氛围,打造风清气正的工作环境,打造不折不扣的执行力和学习型团队,项目从上到下,大家心朝一处想,劲朝一处使;尤其在成套期间,充分暴露团队问题,我们觉得不适合的,在去伊拉克之前就把问题解决掉。四是,狠抓基础工作质量,促进管理提升。始终坚信基础不牢、地动山摇的理念,项目通过狠抓一系列基础工作质量,促进管理不断提升,得到了甲方的认可。主要包括推动甲方Workover Program的精准落实,井口工具、关键环节和关键部位开展至少二重以上覆盖检查,关键作业TP和HSE Witness。加强沟通(项目内部沟通+与甲方之间的沟通),狠抓PTSM、PTW/JSA/TBT应用质量,狠抓岗位HSE 和技能培训,狠抓交接班管理,强化汇报(事故事件、不好征兆、异常、变更和甲方关注)。开展转变观念教育。持续给员工宣贯用正确的方法做正确的事情的理念,让员工清楚在工作前开展安全检查、回顾 SOP、风险识别评估、更新 JSA,申请作业许可、召开 TBT 是工作中不可或缺而且是非常关键的作业组成部分,只有这样才是甲方唯一可接受的正确的工作方式。规范日生产例会。要求日生产例会上必须对新井场准备、柴油余量、关键作业、甲方现场关注事项及现场检查发现问题和需要项目协调事项进行重点汇报。正是通过狠抓这些看起来不起眼的基础工作的质量,促进了现场管理的持续提升,提升了海隆的形象,获得了甲方的认可和赞誉。

问:相对于普通甲方而言,BP这种世界超一流高标准甲方是严苛的,您之前也在普通甲方工作过,能不能谈下作为项目管理者而言,跨越台阶的诀窍是什么,也给兄弟项目做下借鉴。

魏成鹏先生:首先,我觉得在于对高端市场要有一个非常清楚的认识,为什么说它高端?高端在什么地方?我曾经结合自己在BP、壳牌、道达尔及阿联酋的工作感悟,写了一篇对高端市场认识及应对良好实践的文章,我觉得高端市场可以概括为12个“高”,即体系建立要求标准高,作业前验收审核标准高,人员素质要求高,设备本质安全标准高,作业过程管控管理要求高,行为安全管理要求高,健康管理执行标准高,环境保护执行标准高,基础工作质量要求高,关键程序精准落实要求高,执行力强、奖惩力度大,沟通要求标准高。只有认识清楚了高端市场的特点,我们日常工作才能有的放矢,才能做好高端项目,为客户提供满足其期待的服务。结合以上认识,如何做好高端市场HSE工作,我觉得主要在于,一是开展全要素对标分析,无缝对接高端市场管理体系;二是制定项目启动全过程工作计划,及时回顾,纠偏,确保顺利通过开钻验收;三是建立适应高端市场的管理团队;四是开展全员HSE培训,切实提高员工安全作业技能;五是强化设备本质安全管理,降低系统安全风险;六是突出作业过程风险管理,建立项目特色安全作业管控流程;七是以行为安全观察卡和STOP卡应用为载体,推行行为安全管理;八是强化健康安全管理源头管控,推动健康、安全、环保协调发展;九是刚性落实“零排放”、“零落地”标准,杜绝环境污染敏感事件发生;十是以夯实HSE基础工作为抓手,促进管理不断提升;十一是以开展HSE专题活动为载体,推动关键程序精准落实;十二是注重沟通,加强执行力建设,营造“严”的执行文化,保障管理体系有效运行。

问:近一年来,项目和您最艰难的时刻或事件,是什么情况?您给我们介绍一下,可好?

魏成鹏先生:最艰难的时候我觉得是在项目开钻不到两个月的时候,HL99队发生了油管落井事件,造成停工,当时项目上下压力都非常的大,我当时担任甲乙方联合事故调查组组长,连续一周,与作业经理杨伟伟一起深入现场,客观公正地开展事故调查,与甲方毫不掖着藏着,剖析事故发生的深层次的原因,制定整改防范措施,力争尽快恢复作业,我们的坦诚和努力也感动了甲方,整个事件的责任界面划分也非常客观公正,最大化地争取了项目的利益。于此同时,以事件为契机,变坏事为好事,用了整整半年时间狠抓基础工作提升和作业过程安全风险管控,最终让甲方切切实实看到了海隆的进步,换来了甲方的认可,最主要在于自此以后,项目再未发生任何事故事件,现场养成了良好的安全工作习惯。

问:您当时的压力一定非常大吧。平时现场的兄弟们压力大吗?工作那么辛苦,有人有情绪或者抱怨过您吗。能不能谈下,您是怎么管理团队压力和员工情绪的。

魏成鹏先生:伊拉克项目的多数人第一次接触BP这样的甲方,有着很强的责任心,工作也非常辛苦和卖力,都不想因自己的工作拖项目的后腿,所以工作压力确实很大,从我内心来讲,真的很感激这帮兄弟们。实事求是地讲,情绪或抱怨肯定是有的,但是很少有人跟我当面抱怨过,因为兄弟们深知,我们开展的每一项工作,都是为了员工更安全,为了项目效益最大化,为了让客户满意。项目层面,贾永存总和我从去年5月份以来,总在利用上井或兄弟们倒班途径项目的时候,争取有针对性的和员工进行较为深入的谈心,听取员工的合理化建议,让员工适当地吐吐苦水,最主要的是通过交谈,让员工从内心深处知道甲方要求一些工作、项目和公司强力推动一些工作的初衷、重要性和必要性,最后与兄弟们达成内心深处的一致,让兄弟们明白,我们服务BP这样的甲方,要在鲁迈拉有立足之地,与其他国际化公司竞争,除了让客户满意,没有别的选择。项目也尽力创造条件,在一些员工休假时,在项目有机会大家一起吃个饭,聊聊工作和生活,增进相互了解,增进友谊,我觉得我们不能把兄弟们和自己的关系只看成是上下级关系,工作中是对事不对人,但工作之余,大家是兄弟,是朋友,是同事,需要珍惜这份情谊。我非常自豪的一点是,伊拉克现场团队的平均年龄,是我自己职业生涯遇到过的平均年龄最小的团队,平均年龄才三十出头啊,从另一个方面说,我们要敢于用有潜质的年轻人,这种奋发图强、团结一心的工作氛围和结果,比我之前的遇到的队员经验丰富的井队,好多了!

问:看得出您很幸福,您是用了什么招啊,让您的太太如此支持您的工作。我们现场的兄弟,基本都面临处理一些家庭的问题,比如夫妻感情、父母的照顾、小孩的教育等,尤其是近年年轻的媳妇总爱用“陪伴是最长情的告白”这句话,把我们搞的无话可说。您的太太是否也说过这句话?

魏成鹏先生:自古忠孝难两全,我们干石油行业的,工作性质就这样,首先我们自己要卸下思想包袱,觉得夫妻就要天天陪伴在一起,其次要和家属互相理解,“父母之爱子,则为之计深远”,天天在一起当然好但不是长久之计,因此我们要为自己的家庭、子女做长远考虑,抓好生活的主要方面就行,面面俱到可能谁都无法做到的。我觉得倒不是我自身有什么高明的做法,主要在于我的父母和爱人知道一份好工作的不易,也许有些人并不认为这是一份好的工作,可是在我父母、爱人的眼里,认为我当前从事的是一份很不错的工作,我和我爱人都出生在农村,自小家里经济条件不好,我爱人研究生毕业后上过一段时间班,工作的现实和自己期待相差较大,有了孩子后,由于我母亲身体不好,也不适应城里生活,没有办法帮忙她照顾孩子,就干脆辞了工作,在家照顾孩子,我的父母更是经常叮嘱我,到了单位,要听领导的话,珍惜这么好的工作,踏踏实实干工作,所以我家人深知一份好的工作的不易,他们都在默默地支持着我。

问:您怎么理解奋斗者和劳动者的,以及使命感。您是我们的奋斗者,能不能从自己的角度,给兄弟们谈谈自己的感受。

魏成鹏先生:给自己年度奋斗者的荣誉,我个人感觉有点受之有愧,我到海隆的时间不长,距离一个真正的奋斗者,应该还是有差距的,我们这代人,处在现在的管理岗位上,从某种程度上说还有某种使命的,我们要把项目带好、平台做大做强,能让兄弟们在这个平台上快乐工作、有发展,让公司和投资者做固定资产投资有较好的回报,这样才能良性循环和可持续。奋斗者本身也是一名劳动者,我认为一名奋斗者,要更有担当,更有使命感,要不断持续提升自己的素养、业务能力、管理能力、解决问题的能力和承受压力的能力,时刻准备着去接受更具挑战性的工作,要迎难而上,勇于攀登。当前,按照公司和项目的规划,要在BP项目上再精益求精,要在人员培训、QHSE、设备管理方面不停地挖潜力、提升,永不止步,同时,也要管控好疫情,坚决不出意外。中期看,运作好BOC项目的启动。长期看,在市场方面多下功夫,力争实现钻机大包突破,把伊拉克项目推举到一个新高度,这应该是我们奋斗的目标。对于普通员工,您可以不是奋斗者,但身在职场,我们首先要做一个合格的劳动者,相磊总有篇文章,我相信大家都认真的仔细读过,专门谈论劳动者的职业素养的,我深有感触,我希望我的身边,伊拉克项目能在合格的劳动者之中,不断地涌现出奋斗者。

问:非常感谢您,魏总,您的分享,我觉得对大家多有裨益。希望明年,伊拉克项目再立新功,我再来采访您。

魏成鹏先生:哈哈,谢谢你,我们一定再努力!